祥兴铸造有限公司自1958年创立以来，无论在事业上的发展或是对业界以至对社会的影响，都是有目共睹。创办人王祖宝先生
及经营者王展新先生与王肇新先生父子两代人，在过去50多年的岁月里，一直专注在一个不见经传的冷门行业，默默耕耘，努力打拼，
同时亦为推动行业发展付上一份棉力。在企业成长过程中，曾经历过不少风和浪，最终都能一一克服下来，茁壮成长。

独具慧眼 处处敢为人先

　　大多数香港铸造业界的老前辈都是当学徒出身，具创业精神者，在师傅处学好了本事，就会出来闯荡世界及自立门户，但祥兴
创办人王祖宝老先生却没有经历过在本行学师的阶段。回想起来，在1948年，只得18岁的他从无锡来到香港，当时上海纺织业是全
国最兴旺，但由于国内政局不稳，很多大资本家，包括从事纺织业的商家纷纷将生意迁移到香港，王老先生也是正值这个时期通过招
工孑然一身从家乡来到香港，进入纱厂工作，在纺织界打滚了十多年。

　　王老先生自觉当时纺织厂能在香港到处开花，纺织机器一定需要零部件配套，藉著自己对机器方面的知识，便尝试创业，毅然半
途出家，与大舅邬其祥先生共同创立了祥兴铸铁厂，即祥兴铸造有限公司的前身。凭著他过人独到的眼光和敢为人先的魄力，不断努
力创新，经过数十年经营，祥兴终于成为香港铸造业界具代表性的企业。

　　王祖宝的儿子们谈到父亲时，敬重之情溢于言表。王老先生并没有像许多创业者一般，要求子承父业，期望下一代做守业者，他
反而让后代有选择空间。儿子们却因为自幼对祖业怀有浓厚感情，自愿投身入行。

　　1987年，小儿子王肇新从国外回港，在其他行业工作了一段时间后加入祥兴，到了1991年大儿子王展新也相继从国外回来助阵。
新血加盟会以另一种眼光审视企业，他们引进现代化管理模式，建议将公司运作转向电脑化，使古老企业焕发光彩。当年电脑价格不
菲，父亲同意添置器材，在铸造行业算是最前卫。初期主要是把一些资料例如单据和财务报表等，用电脑系统进行文书处理及会计运
算。到了2003年，为了配合业务发展，进一步为公司度身订做及开发了一套由採购、生产、销售、库存到会计一条龙ERP企业资源计
划系统。所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning 的简称。由于早期已打下了良好的营运基础，公司得以顺利过渡为高度电脑
化经营模式，期间并没有遇上太大的障碍，像这样一蹴即就的成功例子是比较鲜有。

创立品牌 提升企业形象

　　祥兴初期是因应市场需要，主打机械配件，后来建筑业渐趋蓬勃，便转为生产钢窗、铸铁排水管及配件等产品。70-80年代，国
内还没有对外开放市场，新加坡、马来西亚、汶莱等东南亚国家要进口较高质素的铸铁管道产品，香港是不二之选的供应来源，祥兴
是一家在中港同时生产此类产品的专业化厂家，故能满足他们的需求，知名度亦开始向海外伸展。80年代开始香港建筑业渐趋兴旺，
房地产发展正当其时，地产商要保持楼宇质素，必须寻找有信誉之供应商。祥兴也正因为坚持品质是企业的使命和信念，得到各地产
商及政府建筑署和房屋署青睐。凭著品牌效应，企业发展遂向前迈进一大步。

　　除了不断改良产品设计及提升生产效率，同时亦致力于建立自家品牌，还在外观设计方面加大了研发力度，祥兴于1988年为自家
品牌“ ”申请成为注册商标，有效地提升了企业的知名度及形象。要达到这些目标必须具前瞻性的眼光，使产品和品牌获得业界认同，
同时亦为日后拓展国内外市场奠定了扎实的根基。一般铸造厂都缺乏开发产品的能力与手段，祇有採取代工形式生产。光是做配套是
不可能打出自家品牌，加上没有最终制成品，更无法直接面对市场，祇能赚取中间微薄的加工费。由于祥兴持有自家品牌，因此能吸
引终端客户直接上门订货，无形中扩大了销售网络。

顺势而为 拓展国内商机

　　祥兴一贯的经营宗旨是以优质出品和诚信待客，故此赢得用家信赖，业务得以快速发展，规模亦日益壮大。创业初期工厂位于九
龙元州街海傍，即今日的元州邨，暴动后迁往大窝坪，及后因政府要征收该土地作发展用途，经地产商开发，成为今天的帝景峰，至
1987年再搬到现址元朗屏山。90年代初开始大力更新设备，加快了机械化的应用，减少人手操作。直到1998年才正式结束本地生产，
将所有设备迁移到国内。

　　祥兴将生产线北迁，只留下销售、前期开发和后期作业继续留在香港。迁到大陆主要原因是与本地工源缺乏，原材料多来自大陆，
以及香港政府政策令人失望有关。1997年，正值香港回归祖国，祥兴毅然投资巨额，建造了现时香港硕果仅存的一条完全符合环保署
要求 - 指定工序的熔铁炉烟囱，在前景毫不明朗的情况下，仍然希望尽上最后一分力，将铸造业的命脉继续保留在香港。可惜在农曆
新年前大扫除时清理熔炉，一时疏忽产生了黑烟，被突击巡查的环保署人员发现，不问情由就告上法庭，结果被定罪及判罚款。经过
此次打击，觉得继续留在香港并无前景可言，于是决定把工厂搬到国内。

　　其实早在60年代末，祥兴已经开始与湖北、广东等地的铸造厂家合作，国内厂家一直都以代工形式生产及供货，彼此间都有著较
密切的合作关係。原先国内拍档并没有打算使用自动化设备，因为当时国内劳动力仍是比较充足，工资相比今天还是偏低，故对应用
机器化生产的积极性并不强烈。祥兴把香港的生产设备搬上大陆，引进了机械化，学习国外成功经验，最终令国内合作伙伴欣然接受。
和国内的合作变成了合资，企业也藉此契机有了质的改变。

　　祥兴提供资金、设备、模具、技术，当然还有品牌，双方以供销模式经营。香港总部主要做物流、仓存、设计、开发、接单及售
后服务。现时国内的合作伙伴发展良好，在多番改造生产模式及全面引进外国自动化生产线后，不但有效地提升了生产规模，同时大
幅度削减对劳动力的依赖，减少在人力资源方面之投放，从而降低生产成本，经过多年努力，终于成为当地铸造业的表表者。

不断求变 勇攀技术高峰

　　建筑物排水系统所用的管道材料曾经历过一段漫长的进化过程，以铸铁管为例，从最初以手工砂铸，70年代进化至连续式铸造，
到了90年代中期发展至以离心铸造生产，大大提升了产品质素。于1994年，祥兴成功入股振亚发展(1950)有限公司，振亚是一家供
销铸铁管道产品的专业化公司，也是“鑽石牌”独家总经销，在本地市场一直佔有主导地位，通过原来的生产网络，成功地开发出离
心管，从此改写了铸铁管的命运。祥兴凭著其独到眼光，在这次併购转型中佔尽了商机，使业务再次迈上新里程。

铸造不灭 前景可期

　　由于干铸造这一行确实是很辛苦，工作环境欠佳，劳动强度高，年轻一代多不愿意入行，因而导致本地铸造业式微。而国内情况
已是亦步亦趋，随著教育水平不断提高，经济高速增长，连带就业机会自然增多，打工一族都不愿意参与体力劳动工作，因此劳动力
要求较高的行业同样也面对著薪火相传的考验。以前干厌恶性行业挣不到钱，如今在国内已经起了巨大的变化，时至今日，铸造工人
的收入并不比一般大学生低。随著高通胀及各行业出现人手短缺，现时熟练的铸造工人每月平均工资已达5000多元，并有持续上升趋
势。

　　反观香港，要维持本地生产，由于成本过高，价格上无法与国产货竞争。在香港要经营一家工厂，谈何容易，光是场地就没法和
国内相比，加上缺乏劳动力，政府环保政策又苛刻，试问谁会愿意将资源投放在这里呢？现时国内市场已成规模，全国各地铸造厂至
少也有成千上万间，但要从中脱颖而出就非付出努力不可。成功不是偶然，要靠天时、地利、人和。同时必须有长远的眼光，勇于开
拓，祇有创立自家品牌及终端产品，才能有机会做市场领导者。

　　王氏兄弟谈到企业的延续问题时，十分坦然和开放。当年父亲并没有强迫儿子接班，后来儿子对企业创新感兴趣，才无心插柳将
公司接手下来。因此，他们亦会保持同样心态，觉得放手也是一种很好的转型方式。祇要有合适对象感兴趣接棒，就应将资源及利益
重新分配，固步自封反而会扼杀了企业的长远发展。这正如祥兴开业初期是生产纺织机零部件，后期因经营环境改变，纺织厂都纷纷
搬到国内和其他东南亚地区，但这并不代表从此就没有了纺织这个行业，只是这行业无法在香港立足而已。市场和需求不断在变，身
为百业之父的铸造业也必须把握时机，与时并进。只要有工业，要用到机器，加上基础建设需求，铸造业是绝对不可能缺少的，问题
祇是在那处生根、发芽、开花而已。反观今日中国，已经成功取代美国成为全球最大的铸件生产王国，这就是最佳的例证。

心怀感恩 惠泽社群

　　王祖宝一直以“知识就是力量”作为座右铭。有感父辈的教导，一个成功的人一定好学，王氏兄弟以父亲名义成立了“王祖宝基
金会”，奉行“惟德是馨”的祖训，以“祖荫后人，宝泽社群”为宗旨，设立助学金，鼓励那些想读书又遇到一时经济困难的香港学
生。王氏家族两代人希望能以一颗炽热心，将取诸社会用诸社会的精神，继续承传下去。